OaaS : Operations as a Service

Dans : ENTREPRISE ALERTE, ESPÈCE EN VOIE D’APPARITION… nous disions que l’entreprise et les opérations vivaient désormais selon un concept inspiré de la guerre froide : VUCA (l’acronyme de Volatility, Uncertainty, Complexity et Ambiguity) commenté par Jean Staune (voir en note [1] )… mais nous n’avions absolument pas prévu une crise de cet ampleur obligeant les opérations non plus à « absorber des pics » mais aussi à muter des délais de l’ordre du mois, voire de la semaine.

Au-delà de toute prévision imaginable

Opérer c’est prévoir. Par nature, les processus opérationnels d’une entreprise sont donc des projets lourds à 3-5 ans. On change un schéma logistique et d’approvisionnement global et son ERP en 3-5ans. Ces processus vitaux : supply, sourcing… sont prévus pour absorber des pics comme par exemple les périodes de Soldes mais pas l’inimaginable. Or il est arrivé. Par exemple des services de réanimation ont absorbé la charge inimaginable de 5 fois leur capacité d’accueil. En Chine le challenger JD.com qui vend directement des produits aux consommateurs a battu son rival Alibaba (+ 10% de CA quand Alibaba dévissait en bourse) grâce à son infrastructure logistique plus scalable, flexible et résiliente (700 entrepôts contre 400 il y a un an pour une superficie totale de 16,9 millions de mètres carrés.25 entrepôts hautement automatisés, dont celui de Dongguan capable de traiter 1,7 million de commandes par jour).

Richard Liu a déclaré :

«Nous avons assuré les moyens de subsistance des consommateurs tout en nous associant à des institutions publiques pour garantir l’accès aux fournitures d’urgence. Au Hubei, épicentre de l’épidémie, nous avons fourni des fournitures médicales et facilité les organisations de secours pour maintenir l’approvisionnement continu des hôpitaux, en plus de déployer une série d’innovations à travers notre entreprise pour aider le pays»

Richard Liu, PDG d’Alibaba

Les opérations sont au départ un art de la guerre. Comment les armées romaines, hyper-organisées de manière pyramidales avec de puissantes catapultes et une logistique industrielle ont été défaites par les Huns ? Pour de multiples raisons géostratégiques, certes, mais aussi parce que ceux-ci en plus d’être de remarquable et rapides cavaliers possédaient une technologie d’arc assemblés en bois et résine collés au feu (notre lamelle-collé moderne !) d’une puissance de tir incomparable. Cette puissance de feu couplée à la fulgurance d’actions de harcèlement de petites équipes en réseau a désorganisé et mis en débandade la puissante armée romaine.

En mode agile, en réseau, tech ‘ powered donc. Les débuts de la guerre asymétrique et de la guérilla de rue.

La victoire des entreprises et organisations en mode agile

Avec la crise du COVID on est simplement passé dans un autre monde d’opérations.

Pour éviter l’explosion des hôpitaux et des services de santé se sont complètement réorganisés en quelques semaines. Des hôpitaux ont réussi en quelques à se réorganiser à une vitesse incroyable, triplant, quadruplant, quintuplant parfois les capacités de réanimation. Le professeur Gabriel Steg en première ligne dans la lutte contre le coronavirus raconte comment « des chirurgiens orthopédistes se sont transformés en aides-soignantes, des urgentistes en infectiologues…  » (source)

La seconde grande leçon de cette crise est que ce sont les organisations agiles qui ont réussi là où toute autre prévision aurait prévu un engorgement du système. Pourquoi parce que la facteur clé dans ce genre de crise est la vitesse.

Je pense que l’apprentissage clé de la Chine est la vitesse – tout dépend de la vitesse. Plus vous pourrez trouver les cas rapidement, les isoler et suivre leurs contacts étroits, plus vous réussirez.

Bruce Aylward, vétéran de l’OMS sur les leçons tirées de la riposte chinoise au Covid 19.

Au premier rang de ces organisations agiles les BATX et autres GAFA… Ce sont les BATX qui ont aidé l’Etat chinois alors qu’Amazon a bien failli devenir… la Croix rouge… pourquoi ? Parce que lorsqu’une entreprise traditionnelle réalise 3 ‘releases’ de son ERP en un an… Amazon en réalise plusieurs centaines par minute ce qui suppose une souplesse du SI et une abstraction informatique capable de gérer des croissances énormes de manière organique.

La manière de travailler ? Fini les Power Point indigestes de prévisionnels à 3 mois. le pilotage par l’optimisation et pas la croissance ou le risque, les 10 (bonnes !) raisons bien françaises de ne pas le faire… Mais au contraire : des notes de synthèses, des échanges rapides en réseaux sociaux, des cellules de crise, des équipes courtes en mode itératif, un problème ? une personne! un pilotage data powered pour des métiers ‘augmentés’ : le robot prend une décision et l’homme administre le ‘bot’, des techniques utilisées en France chez un Manutan … etc… un mode de gestion qui est celui d’une société en croissance donc en crise (d’adolescence ?) permanente et aux antipode des mastodontes au process optimisés à l’extrême mais qui se sont stratifiés depuis l’époque glaciaire…

Nous notions en 2008 que pour le P.-D.G. d’Amazon,

«  les processus trop détaillés peuvent paralyser l’activité et déresponsabiliser les salariés » (Jeff Bezos)

voir : ENTREPRISE ALERTE, ESPÈCE EN VOIE D’APPARITION, pg 16

Le cahier des charges qu’avait donné Bezos à Jimmy Wright, son premier chef logistique exfiltré de WallMartavec en 1998 avec ses « cow boys », qui lui demandait quel était son cahier des charges ? « Je ne sais pas, lui répondit Bezos. »

« Concevez juste quelque chose qui puisse gérer n’importe quoi. – Vous blaguez, n’est-ce pas ? » Selon ses dires, Bezos lui rétorqua : « Non, telle est la mission. » « Il voulait que je bâtisse un système capable de gérer n’importe quoi, à l’exception peut-être d’un porte-avions » [2]

Jeff Bezos

Cet état d’esprit allait conduire tout droit à des opérations en mode service.

Les opérations en mode Service (OaaS : Opérations as a service)

« Nous avions bâti un service si bon que certains étaient prêts à nous payer pour l’utiliser »

Bert Wagner, Amazon

… disait Bert Wegner en charge du centre de distribution au Nevada d’Amazon, remplaçant de Jimmy Wright en 2006. Premium avait ouvert une nouvelle porte : Amazon introduisit un service destiné à d’autres commerçants, afin de pouvoir stocker et livrer leurs produits depuis les centres d’Amazon. La logistique devint un service et ensuite ce fut le tour du cloud avec l’ouverture au grand public en mode service d’AWS, une infrastructure de service virtuelle standardisée qui devint un service, lui aussi géré comme une market place en terme de demande et de prix… Des services qui font aujourd’hui la fortune d’Amazon.

La grande leçon de cette crise c’est donc que les opérations qui ne sont devenues un service plug and play sont inadaptées à gérer une crise qui risque bien de durer. Ceux qui ont su répondre sont les sociétés dont l’operating model était conçu non pas de manière pyramidale mais en réseau, technologies digitales comprises. Les opérations sont devenues des commandos en mode Service.

Opérer dans un monde définitivement VUCA

« Le danger quand on change en permanence, c’est de perdre le cap. Au besoin croissant d’être agile et en alerte s’ajoute donc celui de définir une direction inspirée et inspirante. Pour cela, l’équipe dirigeante doit exprimer une vision responsable porteuse de sens, dans les trois acceptions de ce terme : il faut que la vision responsable ait du sens (c’est-à-dire une signification pertinente dans son contexte), donne le sens (c’est-à-dire une direction, un horizon lointain) et touche les sens (les émotions, les affects, les valeurs). »

Stéphanie Nadjarian, Senior Partner Operations en charge du développement et de l’innovation “Entreprise Alerte”

Il est donc urgent pour les dirigeants de scanner les opérations et processus de leur entreprises pour savoir ce qui peut ou non s’adapter à la flexibilité imposée par cette crise qui va durer, distinguer les niveaux opérationnels des prises de décision tactique et stratégique, les aligner ; écrire les scénarios d’élasticité du modèle opérationnel… pour opérer une mutation irréversible dans un monde définitivement VUCA où le sens et l’intérêt général seront aux commandes.

Ce que nous faisons nous Kea pour vous aider dans cette crise et au-delà ? Nous proposons :

[1] Jean Staune y expliquait : « Mais pourquoi le monde est-il ainsi devenu beaucoup plus VUCA  ? Le prix Nobel de chimie, Ilya Prigogine, me l’avait expliqué il y a déjà près de vingt ans  : plus il y a d’interactions dans un système, plus on s’éloigne du monde classique pour entrer dans un nouveau monde, où s’appliquent de nouveaux concepts. Or, chaque fois que vous postez quelque chose sur Facebook, que vous lisez un tweet, que vous envoyez ou recevez un e-mail, vous créez une interaction, au minimum entre vous et quelqu’un d’autre. Autant dire qu’avec les réseaux sociaux, les e-mails et les chaînes de télévision en temps réel, les interactions ont augmenté d’un facteur 100 en vingt ans à la surface de la planète. Cela nous a fait insidieusement changer de civilisation, sans que beaucoup de décideurs politiques et économiques ne s’en rendent compte. »

[2] Jeff Wilke a été débauché d’AlliedSignal enb 1999. Il allait jouer un rôle majeur dans les années à venir d’Amazon. (in : Brad STONE, Amazon : La boutique à tout vendre. Publication originale 2013.